「個人の成果を厳しく評価しろ」と言われながら、「チームの協働を促進しろ」とも言われる。「生産性を上げろ」と言われながら、「残業は減らせ」とも言われる。どちらかを選べばもう一方の側に不満がたまり、両方を追えば中途半端になりそうで動けない。そんな板挟みに心当たりはありませんか？

組織研究では、こうした「AかBか」の問題を「AもBも」という視点で扱うパラドックスマネジメントの知見が積み重ねられてきました。この記事は、Attunedがまとめたホワイトペーパーから要点だけを抜き出したものです。研究の詳細や事例、職場で使えるチェックリストまで確認したい方は、資料の全文をご覧ください。

パラドックスとは？ジレンマとの違い

Smith & Lewis（2011）は、パラドックスを「互いに矛盾しながらも相互に関連し、同時に存在し、時間を通じて持続する要素」と定義しています^[1]。短期の成果と中長期の成長、現場の裁量と組織の統制のように、どちらも必要で、しかも互いに関係しているからこそ緊張が生まれます。

似た言葉に「ジレンマ（トレードオフ）」があります。繁忙期に研修へ行かせるか業務に専念させるかは、その時点で一方を選べば判断できます。ただ、研修を見送っても人材育成の必要性はなくなりません。一方を選んだ後にもう一方の要求が再び表面化するなら、それはパラドックスとして捉え直せる問題です^[1]。

意見が対立したとき、「どちらが正しいのか」ではなく「なぜ両方が必要なのか」と問いを変える。ここがパラドックスマネジメントの出発点です。

なぜ今、職場の矛盾が表面化しやすいのか

こうした緊張は組織にもともと存在していますが、いつも意識されているわけではありません。Smith & Lewis（2011）は、次の3つの条件が潜在していた緊張を表面化させると提案しています^[1]。

• 多様性：異なる立場や価値観が交わる（例：スピード重視の事業部門とリスク管理重視の法務部門）
• 変化：当たり前だった前提が揺らぐ（例：テレワークや生成AIの普及）
• 希少性：人・時間・予算に余裕がなくなる

対立が起きたときは「誰が悪いのか」ではなく、「なぜ今、この緊張が表面化したのか」と考えると、個人間の対立に見えていた問題を組織の課題として捉え直せます。

ホワイトペーパーでは、一方に寄るほどさらに偏っていく「悪循環」と、両方を活かそうとする「好循環」の違いや、同じ緊張でも捉え方で成果が変わる「パラドックス・マインドセット」の研究^[3]も紹介しています。詳しく知りたい方は資料をご覧ください。

パラドックスマネジメントの4つの対応

Smith & Lewis（2011）は、Poole & Van de Ven（1989）を踏まえ、パラドックスへの対応を4つに整理しています^[1][2]。

• 受容：どちらかを消そうとせず、両方が必要で緊張も続くことを前提にする
• 空間的分離：部署や役割で担い手を分け、組織全体として両方を保つ
• 時間的分離：試行段階はスピード、本格展開では標準化など、時期で重点を切り替える
• 統合：判断基準は共通化しつつ個別判断を認めるなど、両方を活かす別の方法を探す

たとえば「出社かテレワークか」なら「柔軟性と協働を保つには、どの仕事をどこで行うか」へ、「DXを進めるかリスクを抑えるか」なら「安全性を保ちながら、どこまで早く試せるか」へと問いを置き直すと、選択肢が広がります。

ただし、最適なバランスを一度決めて終わりではありません。Smith & Lewis（2011）はこれを「動的均衡」と呼び、重点を動かしながら調整を続けるプロセスとして描いています^[1]。その際は、異論が聞こえないからといって緊張がなくなったとは限らない点に注意が必要です。どちらか一方の声が言葉になりにくくなっていないかを確かめることも、調整の手がかりになります^[4]。

Attunedとは？

Attuned（アチューンド）は、「人のモチベーションを科学する」ことを掲げる組織開発ツールです。メンバー一人ひとりが何を大切にしているかをモチベーションアセスメントで可視化し、パルスサーベイや心理的安全性アセスメントでチームの変化を追えるため、「聞こえにくくなっている声」に気づく材料になります。

テレワークとDX推進の2つの事例、問題を見立てて対応を考える「7つの問い」、問題の捉え方の4パターンは、ホワイトペーパーにまとめています。自社の「AかBか」を整理したい方は、こちらから資料をダウンロードしてください。チームの状態を実際に確かめたい方は、無料トライアル（最大6名・2週間）もご用意しています。

出典・参考文献

1. Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. DOI
2. Poole, M. S., & Van de Ven, A. H. (1989). Using paradox to build management and organization theories. Academy of Management Review, 14(4), 562–578. DOI
3. Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26–45. DOI
4. Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. DOI
5. Attuned「職場の矛盾をマネジメントする：『AかBか』を超えるパラドックスマネジメント」（2026年）

よくある質問

Q. パラドックスマネジメントとは何ですか？

どちらも必要な二つの要求を「AかBか」ではなく「AもBも」と捉え、受容・空間的分離・時間的分離・統合といった対応を組み合わせながら、継続的に調整していくマネジメントの考え方です。

Q. パラドックスとジレンマの違いは？

ジレンマは、その時点で一方を選べば判断できる問題です。パラドックスは、一方を選んでももう一方の必要性がなくならず、時間を通じて緊張が続く問題です。

Q. 両方を50対50にすればよいのですか？

いいえ。状況に応じて重点を動かしながら調整を続けることが大切です。ある時期に一方を強めても、もう一方の必要性がなくなったとみなさなければ問題ありません。

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