心理的安全性は企業の収益性向上に寄与するのか?
スピードが鍵を握る今日のビジネス世界では、マネージャーや人事部門は常にパフォーマンスを向上させ、より良い結果を得る方法を模索することが求められています。このような環境では、心理的安全性の概念は、P&L（損益）に直接影響を与える取り組みと比較して、あまりに抽象的でまたは二次的な重要性に思えるかもしれません。そのため、よくある質問として「具体的な成果に評価される立場にいるなら、なぜ心理的安全性を優先すべきなのか？」というものが挙げられます。
しかし実際のところ、チームや組織内で心理的安全性を育むことは、企業の収益に直接影響を与える具体的で測定可能な利点をもたらす可能性があります。さらに以下で議論されるように、心理的安全性は単なる「あってもよいもの」ではなく、影響的な組織の成果を達成するための必要不可欠な要素です。
リスクと報酬
生産的で効果的なチームワークには、従業員が多くの人がやや不快に感じる行動に従事する必要があります。これには、自身のミスを報告したり、必要な時に他人に批判的なフィードバックを提供したりすることも含まれます。多くの人々がこれらの行動を不快に感じる理由は、これらが「リスキー」であるためです。つまり、これらの行動を行うことで、従業員は自身のチームメイトが不快に反応する可能性や不公正なネガティブな結果を招くリスクにさらされるのです。
たとえば、自分のミスを正直に報告することで、怒られたり、からかわれたり、自分の能力を疑われたり、悪い評価を受けたり、場合によっては解雇されるリスクにさらされます。また、チームメイトに対して批判的なフィードバックを提供することで、彼らから嫌われたり、意地悪だとか傲慢だとレッテルを貼られたり、排除されたり、場合によっては自分を妨害しようとするリスクがあります。
一部のチームでは、従業員はこれらの行動を単なる不快だと感じるだけでなく、本当にそれを恐れています。従業員がこれらの行動が必ずネガティブな結果につながると期待するほど（つまり、認識されるリスクのレベルが高いほど）、これらの行動に従事しなければならないと考えるときには、より恐れと不安を感じることになります。
人々がネガティブな結果が起こることを予想すると、通常、いくつかのことが起こります。従業員はこれらの行動に従事するのを避けるか、ネガティブな結果の可能性を減らす方法を計画するために時間とエネルギーを費やします。そして、このプロセス全体を通して、ストレス、不安、恐怖といった感情を経験することになります。さらに、もしチームメイトが予想されるネガティブな反応を示す場合、彼らは数日間以上、傷ついたり、尊重されていないと感じたり、緊張したりすることになるかもしれません。
低い心理的安全性の代償
避けること、計画を立てること、そして慢性的な高いレベルのネガティブな感情は、最終的に企業に対してネガティブな結果をもたらす要因です。慢性的に高いレベルのネガティブな感情は、認知機能に干渉し、ミスや誤った意思決定などを引き起こすことが実証されています。そして、従業員が一貫して職場でストレスを感じ、不安、恐怖、傷つき、尊重されていないと感じる場合、仕事に対する満足度、コミットメント、参加度が低くなり、その結果、健康と幸福に対してもネガティブな影響を受けることになります。
さらに、従業員がネガティブな結果を経験する可能性を減らすために行う、メンツを守る・キャリアを守るための努力に費やされる時間とエネルギーは、チームや組織の目標を追求するために使われる時間とエネルギーの質とは異なります。
ほとんどの人は、受信者からネガティブな反応を引き起こさないように適切な言葉を見つけようとする作業用のメールを作成するのに半日以上を費やした経験があるでしょう。しかし、もし従業員が週に数回、あるいはさらに悪い場合にはほとんどの相互作用でこれを行わなければならないとしたら、どうでしょうか。このような自己を保護するための行動に費やされる時間と労力は非常に消耗的になり、従業員が生産的な仕事に従事し、目標の達成に集中する範囲を大幅に減少させます。
最悪なのは回避です。これらのネガティブな感情と向き合わず、あるいはそれらの可能性を減らすために時間を費やす代わりに、ほとんどの従業員はこれらの行動を避けるでしょう。これは不運なことです。なぜなら、前述のように、これらの行動はチームが生産的で効果的であるためには必要であり、企業が機能し成功するためにも不可欠だからです。
心理的安全性が重要である理由はここにあります。
心理的安全性のある環境では、これらの有益で必要な行動に関連するリスク感が低減され、従業員はこれらの行動に従事することについて恐れや不安を感じなくなります。なぜなら、これらの「リスキー」な行動に従事することの結果について肯定的な期待を持っているからです。したがって、彼らは自己保護に時間を費やすことなく、自由にこれらの行動に従事します。心理的安全性が存在すると、従業員は安心感を持ち、評価され尊重され、共有の目標を達成するために時間とエネルギーを集中させることができます。
心理的安全性によって可能になる2つの行動
さきほど説明したように、心理的安全性が職場では、従業員が望ましい行動を避けることによって企業が目指す成果を達成するのを妨げる可能性があります。このような回避的な行動が、負の結果にどのようにつながるのかをより明確に示すために、「知識/アイデアの共有」と「意見の表明」という、企業の成功にとって重要な従業員の2つの行動における心理的安全性の例を提供します。
知識/アイデアの共有
知識共有とは、アイデア、情報、スキルを共有することで、同僚のパフォーマンス向上、問題解決、アイデアの開発と実装を支援する行為を指します。現代の知識ベースの経済と急速なイノベーションの状況では、知識共有は企業の競争優位性の主要な源とされ、したがって、長期的な持続可能性と成功にとって重要です。これは、知識共有が、組織が無形のリソースを活用し、個人の知識とスキルを企業の知識とスキルに変えることで、人間資本を構築する手段であるからです。このようにして、1人の従業員の専門知識は多くの従業員の専門知識となります。
新鮮な知識（明示的と暗黙知の両方）を取り入れることで、従業員はこれまで考えられなかった問題、アイデア、方向性を特定できるようになります。研究は、知識共有が企業の競争力を高め、コスト削減、新製品開発の速度向上、イノベーション能力、新しいサービスや製品による売上と収益の成長の向上に貢献することを示しています。
企業は、このような人間資本を構築するために、公式のトレーニングと開発方法を利用できますが、予算、作業量、地理的分散といった制約がその方法の有用性を制限しています。比較的、知識共有の非公式なプロセスは無料であり、従業員の作業量とスケジュールと連動して発生し、通常、全体として意味のあるものとされます。組織内で起こる学習のうち75％が非公式な学習方法であることがわかっています。
しかし、研究は一貫して、知識共有の主な障壁の1つが、従業員が自身の知識共有の行動に対してチームメイトの反応をどう受け止めるかという懸念であることを示しています。従業員は、知識やアイデアの共有から生じる否定的な結果、例えば無視されたり、皮肉っぽい反応をされたり、共有した知識に誤りがあったりすることへの懸念を抱えています。さらに、彼らは、上司や組織の標準と異なる斬新なアイデアや知識を共有した場合、または自身の上司や組織の方針に疑問を投げかけることになるのではないかと心配するかもしれません。
これが、心理的安全性が企業が知識ベースのリソースを活用する主要手段の1つとして特定された理由です。なぜなら、心理的安全性は従業員が知識やアイデアを自由に共有し、具体的な利益に繋がる形でそれを行う意欲を引き出すからです。
意見の表明
意見の表明（または科学文献では「声の行動」と呼ばれる）とは、問題を指摘したり、意見の不一致を表明する、断る、ネガティブなフィードバックを提供する、改善提案をするなどの行動を指す用語です。これらは非公式で裁量のある行動であり、通常は既存の状態に挑戦したり、変化を求めたり、建設的または社会的な意図を持っています。
研究によれば、このような意見を述べる行動は、パフォーマンス、生産性、イノベーション、安全パフォーマンスの向上と関連しています。これにはいくつかの可能な説明があります。まず第一に、これらは生産的な対立の特徴であり、つまり、チームが意思決定を行い、効果の低いか狭いアイデアや仕事を強力で実行可能なものに変えるために必要な、双方向のオープンな議論に参加する意欲と開放性です。これにより、問題を特定し、多様な視点を取り入れて強力かつ実行可能なものにすることができます。
また、これらの声の行動は問題の特定と解決にも役立ちます。従業員は、日常の業務で問題や非効率を最初に気付くことがよくあり、これらの考察を述べることで、組織は問題に迅速に対処し、修正でき、スムーズな運営を実現できます。さらに、従業員が解決策の立案プロセスに参加すると、特定された解決策が成功する可能性が高まります。なぜなら、従業員は、彼らの仕事の細部について何がうまくいっているのか、うまくいっていないのかについて第一手の知識を持っているからです。したがって、彼らは、日常業務を理解していない幹部や他の人々よりも、何が助けになり、何がそうでないかについて判断するのに適しています。さらに、従業員が自分の意見が聞かれ、提案が実施されていると感じると、その行動に参加する意欲が高まり、改善の取り組みが効果的に実施される可能性が高まります。
従業員が意見を述べることに関して、主な障壁の1つは、同僚が自分の意見にどのように反応するかへの恐れです。チームメイトの計画に問題を指摘したり、チームリーダーに「いいえ」と言ったり、チームメイトが仕事をよりよく行う方法について提案したりするといった行動は、多くの従業員が、自分が難しい相手とみなされたり、愚痴っぽい人と見なされたりするなど、大きなネガティブな反応があると想像することがあります。また、発言行動が権力を持つ人々に脅威と見なされる恐れもあります。彼らはこれを自身への直接的な批判や組織内での不安を引き起こす試みと受け取るかもしれません。もし、そのような認識が存在すれば、個人はネガティブな評価を受けたり、望ましいプロジェクトや役割から外されたり、ブロックされたり、さらには解雇される可能性があります。
このため、心理的安全性は、生産的な対立を活用し、問題の検出と解決を向上させる行動を促進するために非常に重要です。なぜなら、これは改善の主要な障壁の1つを取り除くからです。
結論：収益に直結する
結論として、組織内で心理的安全性を育むことは、チームのパフォーマンスを最適化し、最終的には企業の収益に大きく影響します。従業員はしばしば、ミスを認めたり、知識を共有したり、フィードバックを提供したりするといった「リスキー」な状況に直面することがあり、これがネガティブな反応を招く恐れがあるためです。このような恐れは、生産性、イノベーション、全体的なチームの効果を減少させる可能性があります。心理的安全性は、これらの恐れを和らげ、オープンなコミュニケーション、知識共有、建設的な対立を奨励します。
従業員が安心感を持ち、価値を感じる環境を作り出すことで、組織はチームのフルポテンシャルを引き出し、イノベーションを促進し、問題解決を改善し、長期的な成功を確保できます。したがって、心理的安全性を受け入れることは、単なる道義的な義務だけでなく、企業の競争力と長期的なレジリエンスに直接影響を与える戦略的な選択肢なのです。
